Episodio 4 - El falso mito de la motivación

Hoy es el jueves, 30 de agosto de 2018 y estamos en el episodio 4. En esta temporada de apertura los jueves son para el monográfico de liderazgo Hoy quiero desmontar uno de los mitos más extendidos: hay que motivar a los colaboradores ¡Comenzamos! Todos tenemos en la cabeza la necesidad de gestionar la motivación de los colaboradores. Todos hemos leído la tremenda importancia de tener un equipo motivado para triunfar. Aunque yo personalmente discrepe, tenemos autores que consideran imprescindible que un líder tenga la capacidad de motivar a sus colaboradores (Por ejemplo, Jonh Kotter en “Qué hacen los líderes”)... De acuerdo a ello hemos promovido sistemas de incentivos (“si cobran más estarán más motivados”); hemos mejorado el entorno laboral (“así estarán más satisfechos”); les hemos dado más recursos, reconocemos sus logros y un sin fin de técnicas más de motivación, pero cuando hay un problema, allí no queda nadie más que un par de personas, que casualmente no son los que más cobran, ni tienen el mejor ordenador, ni siquiera vehículo de empresa y además apenas hablamos con ellos, como no nos dan guerra… “¿Qué he hecho mal? ¿Por qué no están motivados?” tenderemos a plantearnos. La verdad es que es posible que nada, pero sencillamente has estado premiando factores que nada tienen que ver con la motivación, al menos con lo que entendemos como tal, que es que una persona esté ilusionada con su trabajo. ¿Qué tengo que hacer para que alguien esté ilusionado? Ilusionarse por algo es algo que la persona sólo lo puede hacer por sí misma, no se le puede empujar a ello; tendremos, por tanto, que crear las condiciones para que alguien se automotive a estar ilusionado. Tenemos que cambiar el mito. Tenemos que dejar de motivar y crear las condiciones adecuadas para conseguir que la persona se ilusione. “Y eso, ¿cómo se hace?”. Hay que conocer que es lo que ilusiona a cada uno de nuestros colaboradores y ayudarle a conseguirlo. Así mismo, hágase la siguiente pregunta: “¿Qué estoy haciendo para desmotivar?”, porque te aseguro que algo estás haciendo. Los autores españoles actuales (p.e. Alex Rovira en “Creer, crear, lograr”, Mario Alonso Puig en “Reinventarse”, Eduard Punset en “El viaje a la felicidad” o Iñaki Guerrero en “Cómo ser feliz: manual de instrucciones” – que por cierto, recomiendo encarecidamente los 4 títulos que he leído recientemente- ) hablan de que la felicidad es algo interno, no externo. En las mismas circunstancias hay personas felices y otras infelices, depende de la persona, no del entorno, exactamente lo mismo sucede con la motivación o la ilusión, depende principalmente de factores endógenos, del interior de la persona. Hay algo evidente y contrastado: las circunstancias externas rara vez ilusionan por un periodo largo (si alguien cree que le van a promocionar o subir el sueldo estará ilusionado unos meses, pero no más), pero sí que pueden crear desmotivación. Lo primero que deberemos hacer es eliminar los posibles elementos externos de desmotivación de los colaboradores. Según encuestas realizadas en países anglosajones (pero que estoy seguro valen al 100% para España) lo que más desmotiva al colaborador es: 1.- Que el jefe siempre quiera tener la última palabra en todo. Dicho en castizo: “más burro que un arao”, no hay forma de que ceda en algo. También denominado jefe “y si no, aplicamos el artículo primero”. 2.- Falta de coherencia entre lo que dice y lo que hace. Las normas, para los demás, yo hago lo que me apetece, cuando me apetece y como me apetece; También denominado jefe Chuck Norris, por encima del bien y del mal 3.- Falta de confianza en la capacidad del colaborador. Si es que nadie hace las cosas como yo. También denominado Don Perfecto 4.- Entrometerse en todos los pequeños detalles del trabajo. Si no cambia una carta o un mail que tú tienes que enviar, ese día no duerme. También denominado jefe moscón 5.- No transmitir la visión global y el porqué de las cosas. “”Paque” las voy a explicar, si total no las van a entender” También denominado jefe levita, por aquello de estar a otro nivel 6.- Apropiarse de ideas de los colaboradores. “No te vas a creer lo que se me ha ocurrido” También denominado jefe golfo apandador 7.- Echar la culpa de lo que sucede al equipo. También denominado jefe Hommer Simpson: La culpa es de cualquiera menos mía 8.- No clarificar y concretar lo que se espera de cada persona. Realmente porque tampoco él lo tiene claro. También denominado Jefe veleta 9.- Salarios por debajo de mercado / responsabilidad / puesto Total, para lo que hacen, bastante les pago En este caso los trabajadores tienen complejo Cola Cao por eso “yo soy aquel negrito, del África tropical …” También denominado Jefe negrero 10.- Excesiva rigidez de norma. Menos para lo suyo, claro. También denominado jefe General Custer, porque lleva a todos al desastre 11.- Inflexibilidad en las negociaciones. También denominado jefe seispesetas porque es más que un duro. Eso sí, si es un cliente, hasta los tobillos, pero el colaborador primero Con ello, para evitar desmotivaciones justificadas, te recomiendo, que, si no lo estuvieras haciendo ya: 1.- No quieras tener la última palabra en todo. Quédate solamente con lo esencial y deja que su equipo decida sobre el resto. 2.- Sé coherente: no pidas austeridad y luego pagues facturas de restaurantes de 100 € cubierto o cambie de coche por uno todavía mejor. 3.- Confía en sus colaboradores y házselo saber con hechos y dichos 4.- No te entrometas en todo. Aprende a tragar sapos y culebras con lo no trascendental. 5.- Ten muy claro la visión de su empresa (o tu departamento) y transmítala. Que cada uno sepa para qué vale su trabajo. 6.- Nunca te apropies de una idea de otro o eches la culpa a nadie de lo que sucede, ten tendencia a culparte a sí mismo (al fin y al cabo, eres el último responsable). Aprenda a morderte la lengua. 7.- Ten muy claro el organigrama y que esperas de cada persona. Reúnete con ella y expónselo. Y haz esto con frecuencia (una vez al año, en la evaluación de desempeño no es suficiente). 8.- Sé flexible en lo que no es esencial para el negocio. Una vez eliminados los elementos desmotivantes, EXIGE. Las personas acostumbran a responder según lo que se les pide y exige. Si no exiges nada, no recibirás nada a cambio. El hecho de que alguien no esté motivado no le exime de cumplir sus objetivos. Define con él lo que tiene que hacer y cuando y exige que lo cumpla. Tu empresa o departamento lo agradecerá y a largo plazo, tu colaborador también. Todos tenemos mejor recuerdo de aquel profesor (o jefe) exigente, pero justo, que de aquel que ni daba ni exigía nada (un calzonazos, a juicio de muchos). El motivo de ello es que el exigente consiguió que mejoráramos y que nos auto motiváramos, por la cuenta que nos tenía. La no exigencia lleva a la desmotivación Por último, aprende gestionar tu propia automotivación. La automotivación es poco contagiosa, pero la desmotivación lo es muchísimo. Como resumen, ? el mito de la motivación es eso: un mito, lo que de verdad existe es la ilusión y la desmotivación. Para la primera (pregunte a la gente que le ilusiona y ponle en el camino a conseguirlo preparando las condiciones necesarias para que suceda) y la segunda intente evitarla modificando sus comportamientos y exigiendo ? Acepta que todos pretendemos trabajar con personas motivadas, pero esto no siempre es así. Indudablemente tenemos que aceptar que no todo el mundo y siempre va a estar motivado, todos tendrán momentos más altos y más bajos y esto lo tenemos que asumir como normal. Existe una fábula, de la que no conozco el autor, que relataba que en cierta ocasión estaba un pastor enterrando a un cordero que había fallecido despeñado cuando vio a un lobo que llevaba entre sus fauces a un conejo todavía vivo. El pastor no pudo evitar la mirada de ayuda del animalillo, por lo que, apiadándose de él, ofreció al lobo medio cordero para que dejara libre al conejo. Al lobo le pareció un trato muy interesante y aceptó de inmediato, con lo que el conejo quedó en libertad, prometiendo gratitud eterna al pastor. Estaba ese mismo pastor al día siguiente adormecido después de comer a la sombra de un magnífico árbol, cuando notó una pezuña que le golpeaba de forma cuidadosa despertándole, diríase que hasta con cariño, abrió los ojos y ahí se encontró al lobo del día anterior que en esta ocasión le ofrecía dos conejos. ¿No estaremos nosotros haciendo lo mismo que el pastor? ¿Premiando o permitiendo comportamientos que no son los que deseamos? De esta fábula podemos obtener muchas moralejas. Me gustaría destacar tres de ellas a) Mucho ojo con lo que recompensamos, porque es lo que obtendremos b) Si no explicamos adecuadamente lo que queremos recompensar, es posible que se malinterprete y de lugar a equívocos y comportamientos no deseados c) Las personas, al igual que los animales, nos movemos hacia la obtención de recompensas. Si el comportamiento habitual en nuestra empresa o departamento no nos satisface nos tendríamos que preguntar ¿Qué comportamiento estoy recompensando? En líneas generales y en términos empresariales –y entendiendo que se respetan los principios éticos y morales- no existen comportamientos buenos a malos per sé en los negocios, dependerá del momento y de la situación, lo que es válido para una ocasión quizá no lo sea para otra. Vamos a reflejar 11 tipos de comportamientos antagónicos que probablemente estemos fomentando (o lo hayamos hecho) en alguna ocasión. El objetivo de esta sección es que los conozcas y reflexiones sobre cuál de los dos incide en más ocasiones y, sobre todo, si proclamas uno, pero premias el antagónico. 1. El corto plazo o el largo plazo Trabajar en el corto plazo no tiene por qué ser antagónico al largo plazo, aunque muchas personas piensan que sí. Dar una solución rápida hoy no debiera implicar olvidar las consecuencias para el futuro. Las chapuzas y soluciones fáciles, solo aplazan el problema –y habitualmente lo agravan-, no lo solucionan, para hoy nos puede valer, pero nos cierra el futuro. ¿Cuál de las dos conductas es la que utilizas tú habitualmente o, cuál de ellas es la que predomina en tu empresa? Si hay un problema importante a) Priorizamos la supervivencia y mañana “Dios proveerá”, si estamos aquí b) Se para, se reflexiona, se analizan las consecuencias y se traza un plan bueno para el Largo Plazo Un cliente nos plantea ciertas pegas insolubles para el plazo que solicita a) Vendemos como sea y ya iremos solucionando los problemas … si salen, que igual ni aparecen b) Nos centramos en el servicio al cliente y la calidad, aunque perdamos un pedido En lo relativo a cambios no urgentes a) Solo modificamos algo cuando no nos queda más remedio b) Trabajamos de forma consciente la mejora continua Nos surge un problema de esos que no se van a ver a) Vamos parcheando, total no vamos a estar aquí siempre b) Trabajamos en él como si fuéramos a estar en el mismo puesto toda nuestra vida El consejo que damos es que premie con mayor entusiasmo, rigor y recompensa a quien hace trabajo por el largo plazo en vez de centrarse en el corto, para ello es importantísimo estudiar los comportamientos de sus colaboradores y analizar si son mayoritarios las respuestas a) o b) 2. La norma frente a la flexibilidad Como ya hemos comentado, nada es inmutable ni válido universalmente. Hay empresas o departamentos que tienen que ser muy rígidos en el cumplimiento de normas, protocolos y procedimientos, mientras que hay otros en donde debe primer la flexibilidad. Debemos tener muy claro cuál es lo que a nosotros más nos interesa, la “huelga de celo” o la “anarquía absoluta”, probablemente algo en un punto intermedio, pero ¿lo saben sus colaboradores? ¿Alguien se lo ha explicado? 3. La innovación o el conformismo Es cierto que en determinados momentos hay que refugiarse en puerto y esperar a que pase la tormenta, pero eso debe de ser la excepción, no la norma. Es bastante habitual que valoremos más los fallos que los aciertos, tenemos tendencia a fijarnos en lo que las personas hacen mal, en vez de en lo que hacen bien, así que María hace solo 3 cosas, pero perfectas, tendemos a estar satisfechos, pero si Ana hace 7 equivocándose en dos, la tendencia de muchos responsables es poner el foco en los dos errores. Tenemos que valorar a las personas por su aportación global. En el caso reflejado, probablemente la aportación global de Ana sea superior, pero al haber puesto el foco en los errores, ¿Qué piensas que, con el tiempo, tenderá a realizar? a) Intentar hacer más y seguir ganándose “broncas” b) Acomodarse y realizar lo imprescindible Si ponemos el foco solo en los errores estaremos creando conformistas que huyen del agua fría como gato escaldado y el mayor fracaso es evitar constantemente los riesgos, ya que ello supone la seguridad de quedarse obsoleto, aburrirse presa del tedio y acabar frustrándose y acomodando en lo “que siempre se ha hecho así”, consiguiendo un equipo total y absolutamente “apoltronado”. 4. La ilusión o la desidia Si cogemos un diccionario de antónimos y buscamos por la palabra ilusión, veremos muchos vocablos entre los que no he encontrado desidia, pero te aseguro que, en términos empresariales, aquella persona que pierde la ilusión acaba comportándose con desidia en su trabajo, o lo que es lo mismo, con falta de acción y negligencia. ¿Conoces a alguna persona cuya única actividad sea ver la televisión y cuando le pide un favor nunca tiene tiempo de hacerlo? En el trabajo pasa lo mismo Es importantísimo evitar que la desidia aparezca, luego es muy complicado hacerla desaparecer ¿Cómo evitamos la desidia? Ilusionando a las personas que trabajan con nosotros y para ello solo conozco un método, preguntando qué es lo que le apetece, cómo haría las cosas de otro modo, que aspectos diferentes propone, …; esto es, implicando y permitiendo hacer. Te vas a encontrar con personas que ya están muy quemadas (el término anglosajón de burn-out) y que no será sencillo hacerlas reaccionar, tienes cinco opciones a) Negar la evidencia y buscar excusas b) Esperar que otro me resuelva el problema c) Esperar que el problema se resuelva solo d) Aceptarlo como parte de nuestra vida e) Luchar por resolverlo Mi consejo es que optes por la e) y lo intentes, lo intentes y lo intentes hasta conseguirlo, es la mejor opción 5. El trabajo individual o el trabajo en equipo Para una empresa el trabajo es equipo es algo fundamental, pero para ello hay que facilitarlo, de lo contrario estaremos fomentando el trabajo individual y prácticamente siempre el trabajo realizado en equipo es mucho más valioso que la suma de los trabajos individuales. No te dejes cegar por los resultados más rápidos del trabajo individual, empéñate en que se trabaje en equipo. 6. La eficacia o la complicación No sé el motivo, pero hoy en día la complejidad tiende a dominar a las empresas y procesos en vez de hacer fácil lo fácil tendemos a hacerlo lo más difícil posible. La clave esencial de una buena gestión es mantener todo lo más sencillo posible. Cuanto más compleja y complicada sea una empresa, más tarda en reaccionar y más complejo es poner en marcha al elefante (y pararlo ni te cuento); cuanto más sencillo mantengamos todo, más flexible seremos, mejor nos adaptaremos y responderemos con mayor rapidez a cualquier avatar del destino. Premia a quien haga las cosas fáciles, no a quien diseñe vericuetos solo para expertos muy cualificados. Haz unas reflexiones, ¿Dónde crees que prefieren trabajar las personas, en organizaciones donde realizar todo es muy complicado o en las que todo es mucho más simple? En el caso de nuevas incorporaciones, en qué organización se rendirá al máximo en menor tiempo?, ¿en una complicada o en una sencilla? Si tenemos que adaptarnos y modificar cosas, ¿Dónde será más rápido realizarlo? Evalúa aquello que se hace de forma complicada en tu empresa y modifícalo, simplifícalo y hazlo fácil, todo el mundo te lo agradecerá 7. La acción o la planificación ¿Conoces a alguien que actúa sin planificar, que se mueve por impulsos, que realiza actividades sin parar? Por supuesto que sí, todos tenemos cerca a alguna persona de ese perfil. Los resultados que suele obtener están muy por debajo del esfuerzo que realiza, ya que en muchas ocasiones repite las mismas acciones, no tiene una sistematización de estas y no crea las bases para tenerla. Si el profesional es muy cualificado con sus aciertos compensa sus errores, pero si no lo es tanto, es muy posible que nos meta en algún lío importante. Suele decir Emilio Duró en sus intervenciones que lo peor que nos puede tocar en nuestra empresa en un “tonto con iniciativa”. Por el contrario, ¿conoces a alguien que planifica, planifica y planifica? ¿Qué tiene todo bajo control? ¿Qué hasta la más mínima desviación la ha previsto?, pero que no actúa, ¿que está siempre esperando un momento mejor, que nunca encontrará? De nuevo por supuesto que sí. En este caso lo que obtiene es cero resultado y desesperación de las personas que están a su alrededor. Como decía Artistóteles, “la virtud está en el justo medio entre los dos extremos viciosos”, así que en nuestra organización debemos premiar la acción planificada, no la planificación sin acción (aunque eso sí que informes y que gráficos tan bonitos y bien presentados), ni la acción sin planificación el trabajo estilo “pollo sin cabeza” porque “es que no tengo tiempo”, “tengo que hacer, tengo que hacer”, ya que nunca encontrará el momento. 8. El atrevimiento o la seguridad absoluta Si nosotros tomamos todas las decisiones, si “nos tiramos al cuello tras un error, si hay que hacer un formulario para todo, si hay protocolo de inexcusable cumplimiento siempre, si todo el mundo debe justificar lo que hace, si … la seguridad absoluta Si definimos niveles de decisión y los respetamos, si permitimos errores con buena voluntad, si miramos al futuro y no al pasado, si premiamos los aciertos, si celebramos los éxitos, … el atrevimiento No sé si una empresa atrevida es más o menos rentable que una segura, pero lo que sí sé, es que prefiero trabajar en una de ellas ya que al menos será mucho más divertido, emocionante e ilusionante que vivir en el “día de la marmota” de manera permanente. 9. El compromiso de plazos o la perfección Qué difícil es conseguir el equilibrio entre estos dos aspectos. PUES NO SEÑOR, no es difícil hacerlo de forma regular, pero para ello necesitamos obsesión por la calidad y hacer las cosas una sola vez, bien a la primera, que además es lo más barato. Existen miles de empresas en el mundo que cumplen los plazos y entregan con la calidad prometida, así que si para ellos no es imposible para ti tampoco debería serlo. Por supuesto que a veces tienen fallos en uno o en otro, pero toman medidas correctoras para que no vuelva a suceder. Y tú, cuándo vas a fallar en el compromiso del plazo o en la perfección, ¿Qué haces? 10. La proactividad o la reactividad Ambos términos no existen en el Diccionario de la Lengua Española, así que puedo contar lo que me dé la gana sin temor a equivocarme. El término proactividad lo utilizó inicialmente Victor Frankl en su libro “El hombre en busca de sentido” y lo popularizó Stephen Covey en su libro “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”. Para ellos, las personas reactivas son aquellas que esperan que las cosas pasen y reaccionan, trasladado a las empresas serían aquellas que siempre van detrás del mercado o del cliente, esperan que algo suceda para solucionarlo Las empresas proactivas hacen que las cosas pasen. Deciden lo que quieren que suceda, estudian que pueden hacer ellas para facilitar el hecho y lo realizan. A veces pasan las cosas, a veces no, pero tienen muchas más probabilidades de que sucedan. Para ello se necesita pararse a reflexionar dos cosas a) ¿Qué quiero que pase? b) ¿qué puedo hacer yo para que suceda? Y después, actuar ¿Qué premias en tu empresa? ¿la resolución de problemas o la inexistencia de estos? 11. La productividad o el presentismo Como consultor y coach de negocios, visito muchas empresas y absolutamente en todas ellas hay un factor común, en esa empresa se trabaja como en ninguna y a un ritmo al que ya no se puede más (me recuerda a mi época de estudiante en que siempre estaba en la clase que peor se portaba, oye ¿a ver si voy a ser yo?). Como dice Michael Lebouf en su “El gran principio del management” “paradójicamente el ser humano parece más atareado cuando no sabe que hacer” y hay mucha gente que va cada día a trabajar sin saber exactamente cual es su objetivo en el trabajo, así que parecen tan atareados. Premiamos el presentismo en vez de la productividad y es lo que tenemos, y como no sé cómo rellenar mi tiempo, hablo de futbol, llamo a casa, navego por internet, visito mis redes sociales y tomo café, de alguna forma tengo que justificar mi tiempo. Haz que cada persona entienda con claridad qué se espera de ella, sepa lo que es más importante en su trabajo, tenga objetivos y los cumpla; pero ese trabajo debe tener objetivos y parámetros de medición claros. Lo que importa es el trabajo bien hecho, no el tiempo que pasamos en la oficina Como resumen de esta parte capítulo, pregúntate que estás promoviendo, decide que es lo que buscas en tu empresa o departamento y céntrate en facilitarlo y recompensarlo. Hemos estudiado 11 tipos que te los repetimos. Te aconsejo que cojas papel y boli y decidas de forma clara … y por escrito qué es lo que quiere premiar ¿Preparado? Allí van. Si necesitas aclaración, vuelve a oír la explicación. Si queréis un ciclo explayando más en detalle estas 11 comportamiento antagónicos, pedírmelo 1. El trabajo sobre el corto plazo o sobre el largo plazo 2. El cumplimiento estricto de la norma o la flexibilidad 3. La innovación o el conformismo 4. La ilusión o la desidia 5. El trabajo individual o el trabajo en equipo 6. La eficacia o la complicación 7. La acción o la planificación 8. El atrevimiento o la seguridad absoluta 9. El compromiso de plazos o la perfección 10. La proactividad o la Reactividad 11. La productividad o el presentismo ? Cómo recompensar eficazmente Ya hemos visto que hay que evitar la desmotivación y analizado lo que estamos recompensando. Es posible que ahora tengas más claro lo que quieres, pero ¿cómo lo recompensas? Recompensar correctamente es una cuestión mayormente de calidad más que de cantidad y tener claro que no puedes contentar a todos en todo y en todo momento. Para recompensar con calidad debes conocer qué es exactamente lo que valora cada persona, todos somos diferentes y no queremos las mismas cosas y, siempre tenemos que ponernos en el lugar del otro y preguntar. Un ejemplo de hace ya muchos años. En la empresa en la que trabajaba se suprimió el pago de las horas extras y, si había que realizar alguna, se compensaba por tiempo de trabajo. Hubo una temporada con mucho movimiento para el almacén y había que acudir a trabajar algún sábado por la mañana y la persona que acudía era el encargado. Un día vino a mi despacho –en mi faceta de responsable de personas- y me planteó a ver si era posible que se le pagara algo por ese tiempo. Le dije que la norma era clara y que no era posible y que él, como presidente del comité de empresa –que lo era-, lo conocía muy bien. Me dijo que así era y que, personalmente no le preocupaba lo del dinero, que era un tema estético. Me contó que, al ir a trabajar el sábado no podía ir con su mujer a hacer las compras semanales, lo que no le importaba en exceso –de hecho, confesó que prefería trabajar-, pero que ella protestaba. Si le podíamos pagar, aunque fueran 40 € por esa mañana (como horas extras le correspondería claramente mucho más), él podía invitarla a cenar ese día con ese dinero y seguro que su mujer se sentía feliz y le diría “casi que si vas el sábado que viene también estaría bien”. Le insistí en que no era posible y que por qué no le invitaba de todas maneras. Me dijo que no, que su mujer si iba invitada era feliz, pero si lo pagaba él, todavía más lío y, lo que bajo ningún concepto iba a hacer era engañarla y decirle que se lo habían pagado cuando no era cierto. Como podemos ver era una situación complicada, la norma frente a la satisfacción de un buen trabajador y una persona muy comprometida con la empresa. Si se quiere, hay solución para todo. Estaba claro que no le podía pagar dinero en vez de horas, pero como había trabajado esa mañana podía ser aceptable pagarle la comida (mi empresa pagaba los gastos de comedor todos los días laborables), así que le propuse que le invitara a comer y me pasara la nota, que yo se la abonaba como manutención por día laborable y, a cambio no disfrutaba de las horas. Establecimos un importe máximo y así lo hicimos los 3 o 4 sábados que tuvo que trabajar. A la empresa aquello le era mucho más rentable que prescindir del jefe de almacén una jornada completa (la pescadilla que se muerde la cola, cómo tenía que descansar un día en las siguientes dos semanas, volvíamos a acumular retrasos), y él podía compensar a su mujer por su “espantá” de hacer la compra. Seamos imaginativos, pongámonos en el lugar del otro y busquemos soluciones, habitualmente las hay si existe voluntad por ambas partes. Existen 3 tipos básicos de recompensas 1. Las económicas directas 2. Las económica indirectas 3. Las emocionales Las primeras son aquellas que se pagan con cargo directo a los fondos de la empresa. Podemos incluir ahí el salario (fijo y variable), las aportaciones de la empresa a planes de pensiones o similares y el pago con acciones propias, por ejemplo Las económicas indirectas podríamos decir que son aquellas que se pagan con dinero, pero que se proveen a través de terceros. Hay muchísimos modos de compensar esfuerzos y comportamientos deseables. Por citar alguno: ? Seguros, de vida o de salud, por ejemplo ? Uso de vehículo de empresa para uso particular ? Manutención (comedor, ticket restaurante, …) ? Pertenencia a clubes deportivos, sociales o de ocio ? Formación no directamente relacionada con el puesto de trabajo ? Procesos de coaching personal ? Regalos varios (entradas deportivas o de espectáculos, viajes, asistencia a acontecimientos especiales, dispositivos electrónicos, …) ? Permiso para invitar por motivos personales a la pareja –como compensación de trabajos adicionales, por ejemplo- ? Alquiler de vivienda habitual o no ? Uso de material de empresa para disfrute particular ? Permiso de acompañamiento en viaje de familiares ? Etc Las compensaciones emocionales son aquellas que no se pagan con dinero. Podríamos citar ? El buen trato ? La Confianza ? Los elogios ? La preocupación personal por la persona ? Elección de tareas preferidas ? Autonomía en el trabajo ? Buen ambiente ? Respeto ? Dedicación de tiempo ? Desarrollo personal ? Tiempo libre ? Modificación de horario ? Conciliación familiar ? Flexibilidad en la norma ? Aumento de responsabilidades ? Definición del puesto (lo que va en la tarjeta) ? … Son compensaciones emocionales que no cuestan dinero y, precisamente, estas, que son las que no cuestan dinero, son las que las personas decían en la encuesta que generaban las mayores desmotivaciones –y, por lo tanto, las mayoras generadoras de motivación o ilusión si se dan y se hacen saber- Las motivaciones externas solo generan efecto temporalmente. Así si le subo el sueldo a alguien, o le doy una compensación económica por un buen comportamiento o logro, va a motivarse por un tiempo limitado, si trabajo de forma constante sobre las motivaciones emocionales (las que al final son el motor de cada persona) me estaré ahorrando mucho dinero y conseguiré un efecto mucho más beneficioso a largo plazo. ¿adivináis cuáles son las recompensas que debemos utilizar en nuestra empresa? Conclusiones En nuestra mano está: eliminar factores desmotivantes, elegir los comportamientos que consideramos más adecuados para nuestra empresa y recompensar los mismos poniendo el énfasis en las compensaciones emocionales. Trata a la persona como quieres que sea y lo acabará siendo. La mejora se produce poco a poco, con insistencia. Voy a proponeros un plan. No empieces por la más difícil (te acuerdas del punto ¿sencillez o complejidad?), te recomiendo que cojas algo sencillo para coger confianza y luego ya te vas enfrentando a retos mayores según vayas cogiendo habilidad. Elige una persona y un comportamiento que quieres mejorar y responde a las preguntas: ? ¿Qué comportamiento desearía? ? Para ello, ¿necesita aprender algo? Si la respuesta es sí, establece un plan de formación ? ¿Cómo puedo recompensar ese comportamiento? Establece entonces un tiempo prudencial para comprobar resultados, busca un momento oportuno para reunirte con tu colaborador y propónselo, consensua con él/ella el cambio de conducta. Fija en ese momento cuando vas a hacer seguimiento, analizar y tomar medidas correctoras si fuera el caso Quiero confesarte una cosa, debes saber que eres una excepción positiva y estoy seguro de que tarde o temprano conseguirás éxito en lo que te propongas. Te has “tragado” todo este podcast; has dedicado tu tiempo a conocer sobre una temática que es de suma trascendencia para cualquier organización. Ahora, por favor, ya que has llegado hasta aquí, pon el método indicado en práctica, utilízalo, el conocimiento sin actuación tiene muy poca validez, lucha por conseguir cambios Estoy seguro de que tendrás éxito y me gustaría conocerlo. Si pones esto en práctica, cuéntamelo a través de un mail, por favor, me hará muy feliz saber que soy de ayuda.